Dyrektor sportowy w klubie piłkarskim - obowiązki, sztab i relacje z zarządem

Czym właściwie zajmuje się dyrektor sportowy

Najprościej: odpowiada za wszystko, co w klubie dotyczy piłki, ale nie dzieje się na treningu. Trener prowadzi zespół, dyrektor sportowy buduje warunki, w których ten zespół może pracować. Zakres obejmuje politykę transferową, kontrakty zawodnicze, strukturę sztabu, skauting, powiązanie akademii z pierwszą drużyną, kalendarz przygotowań, sprawy licencyjne i budżet pionu sportowego. Do tego relacje z menedżerami, których w tym zawodzie ma się dziesiątki, i kontakt z zarządem, który zwykle patrzy na klub przez pryzmat finansów.

Przez pierwsze miesiące na tym stanowisku czułem się dziwnie. Znałem piłkę od podszewki, a nie znałem klubu jako organizacji. Nagle trzeba było rozmawiać o terminach płatności, o warunkach licencyjnych, o strukturze zatrudnienia, o tym, ile kosztuje utrzymanie boiska treningowego przez zimę. Trener myśli w cyklu tygodniowym, od meczu do meczu. Dyrektor sportowy musi myśleć w cyklu trzech sezonów, bo decyzje kontraktowe podejmowane dziś zwiążą klub na lata. Te dwie perspektywy nie tylko się różnią, one często stoją w sprzeczności i ktoś musi to pogodzić.

Podział kompetencji, czyli źródło większości konfliktów

Największe awantury w klubach nie dotyczą pieniędzy. Dotyczą tego, kto podejmuje decyzję. Jeśli nie ustali się tego na starcie, na czarno na białym, prędzej czy później dojdzie do zderzenia. Klasyczny scenariusz: dyrektor sprowadza zawodnika, którego trener nie chciał, trener go nie wystawia, zawodnik idzie do mediów, zarząd pyta, dlaczego płaci za kogoś, kto nie gra. Wszyscy mają rację ze swojej perspektywy i wszyscy tracą.

Ten podział wygląda sensownie na papierze i rozsypuje się w chwili, gdy zespół przegrywa czwarty mecz z rzędu. Wtedy nagle każdy ma zdanie na temat składu, prezes dzwoni z pytaniem o ustawienie, a sponsor podpowiada, kogo warto sprowadzić. Rolą dyrektora sportowego jest w takim momencie stanąć między trenerem a resztą świata. Kto tego nie robi, przestaje być potrzebny, bo staje się jedynie skrzynką na pretensje.

Budowa sztabu szkoleniowego

Sztab w polskim klubie na poziomie zawodowym liczy dziś zwykle od sześciu do dwunastu osób, w zależności od zasobów. To ogromna zmiana wobec sytuacji sprzed dwudziestu lat, gdy trener miał do pomocy asystenta i masażystę. Więcej ludzi to więcej wiedzy, ale też więcej możliwych punktów tarcia.

• Pierwszy trener - odpowiada za model gry, skład i całościową decyzję o kierunku pracy.
• Asystent - prowadzi część zajęć, przygotowuje analizy, bywa buforem między trenerem a szatnią.
• Trener bramkarzy - osobna specjalizacja, często niedoceniana przy planowaniu obciążeń zespołowych.
• Trener przygotowania motorycznego - planuje pracę kondycyjną w porozumieniu, nie obok szkoleniowca.
• Analityk - dostarcza materiał o przeciwniku i o zespole własnym, w formie możliwej do wykorzystania.
• Fizjoterapeuta i lekarz - decydują o dostępności zawodników, ich głos w tej kwestii musi być ostateczny.
• Kierownik drużyny - organizacja, logistyka, sprzęt, sprawy formalne przed meczem.

Zatrudniając sztab, patrzyłem zawsze na dwie rzeczy: kompetencje i to, czy ci ludzie będą ze sobą rozmawiać. Druga sprawa jest ważniejsza, niż się wydaje. Genialny analityk, który nie potrafi przekazać wniosków w trzech zdaniach, jest bezużyteczny. Trener motoryczny przekonany o własnej nieomylności rozwali plan tygodnia w drugim miesiącu. Zespół ludzi wokół drużyny musi mieć jednego szefa i jasność, kto co robi. Szczegóły planowania samej pracy treningowej opisałem osobno w tekście o metodyce treningu piłkarskiego i rozkładzie obciążeń w mikrocyklu.

Skauting i polityka transferowa

Dobry skauting nie polega na oglądaniu setek meczów. Polega na precyzyjnym określeniu, kogo szukamy. Profil zawodnika musi wynikać z modelu gry, wieku kadry, budżetu i planu na kolejne sezony. Jeśli trener gra wysokim pressingiem, nie sprowadzasz środkowego obrońcy, który jest wolny, ale świetnie ustawiony, bo w tym systemie zostanie ograny w pierwszym meczu. To brzmi trywialnie, a większość nietrafionych transferów w polskiej piłce bierze się właśnie stąd.

Druga rzecz to okno czasowe. Transfery robi się w czerwcu i styczniu, ale przygotowuje się je pół roku wcześniej. Klub, który zaczyna szukać napastnika dwa tygodnie przed zamknięciem okna, kupuje to, co zostało, i płaci więcej. Trzecia sprawa, wcale nie mniej ważna, to sprawdzenie zawodnika jako człowieka. Ile razy widziałem świetnego piłkarza, który rozsypał szatnię w trzy miesiące. Rozmowa z byłym trenerem, z kolegą z poprzedniego klubu, z fizjoterapeutą powie więcej niż godziny nagrań. To nie jest ładne i nie zawsze bywa sprawiedliwe wobec zawodnika, ale tak wygląda ta praca.

Zmiana trenera i mit nowej miotły

Statystyki mówią jasno: zmiana szkoleniowca daje krótkotrwałą poprawę wyników, która po kilku kolejkach zanika. Mimo to kluby robią to rutynowo, bo zwolnienie trenera jest najprostszym gestem pokazującym kibicom i sponsorom, że ktoś zareagował. Zwolnienie osiemnastu zawodników nie wchodzi w grę, więc idzie ten jeden.

Jeśli decyzja musi zapaść, powinna być poprzedzona analizą, a nie emocjami po niedzielnej porażce. Pytania są zawsze te same: czy problem tkwi w pracy szkoleniowca, czy w kadrze, którą dostał? Czy zespół gra według jakiegoś planu, czy improwizuje? Czy zawodnicy biegają mniej niż przeciwnik, a jeśli tak, to od kiedy? Czy liczba kontuzji mięśniowych odbiega od normy? Czy szatnia jest z trenerem, czy przeciw niemu? Odpowiedzi na te pytania powinien mieć dyrektor sportowy, i to zanim zarząd o nie zapyta. Bo jeśli wymieniamy trenera, a przyczyną była błędna polityka transferowa albo skandaliczne warunki treningowe, to za trzy miesiące będziemy zwalniać kolejnego.

Trzeba też powiedzieć rzecz mniej wygodną. Bywa, że zmiana jest po prostu potrzebna, bo zespół przestał reagować na komunikat. To się dzieje niezależnie od kompetencji szkoleniowca, czasem po dwóch latach, czasem po ośmiu miesiącach. Głos trenera zużywa się w szatni jak każdy inny. Widziałem to z obu stron i mogę powiedzieć, że najgorszy jest moment, w którym sam jeszcze wierzysz, że da się to odwrócić, a ludzie wokół już wiedzą, że nie.

Akademia jako część strategii, nie ozdoba

W wielu polskich klubach akademia funkcjonuje obok pierwszego zespołu, nie razem z nim. Ma osobny budżet, osobne boisko, osobnych ludzi i osobne cele. Efekt jest taki, że wychowankowie nie przechodzą do seniorów, bo nikt nie zbudował mostu między tymi światami. Zadaniem dyrektora sportowego jest ten most zbudować i pilnować, żeby ruch odbywał się w obie strony.

Praktyczne rozwiązania nie są skomplikowane. Najstarsi juniorzy trenują raz w tygodniu z pierwszym zespołem. Trener pierwszej drużyny raz w miesiącu ogląda mecz juniorów, nie z obowiązku, tylko z konkretnym zadaniem. Model gry akademii jest zbieżny z modelem seniorów w kluczowych zasadach. Zawodnik przechodzący do seniorów ma wyznaczonego opiekuna z kadry, zwykle starszego kolegę. Wypożyczenia planuje się z wyprzedzeniem, do klubów, gdzie chłopak będzie grał, a nie siedział na ławce w wyższej lidze. To wszystko kosztuje głównie uwagę, nie pieniądze. Szerzej o samej pracy szkoleniowej w młodszych rocznikach napisałem w materiale o szkoleniu młodzieży piłkarskiej i etapach rozwoju zawodnika.

Czego wymaga ta praca i dla kogo w ogóle jest

Formalnie od dyrektora sportowego coraz częściej oczekuje się licencji trenerskiej wysokiego stopnia albo ukończenia kursu menedżera sportu. Ma to sens, bo trudno negocjować z trenerem i oceniać jego pracę, nie rozumiejąc, co dzieje się na treningu. Sama ścieżka kształcenia trenerskiego, którą warto znać także przy takich planach zawodowych, opisana jest przy okazji licencji UEFA Pro i stopni kursów trenerskich. Ale papier to część mniejsza. Ważniejsza jest odporność psychiczna, umiejętność rozmowy z bardzo różnymi ludźmi i zdolność do podejmowania decyzji przy niepełnych informacjach, bo pełnych nigdy nie będzie.

Nie jest to praca dla kogoś, kto potrzebuje uznania. Kibic nie zna twojego nazwiska, a jeśli je zna, to zwykle dlatego, że coś poszło źle. Kiedy zespół wygrywa, chwali się trenera i zawodników, i tak powinno być. Kiedy przegrywa, pyta się, kto sprowadził tych piłkarzy. Trzeba się z tym pogodzić na starcie. Ja się pogodziłem dość szybko, choć przyznaję, że pierwsze miesiące w Łodzi były trudne, zwłaszcza że przechodziłem tam z roli trenera, którego jeszcze niedawno oceniano po wynikach w tabeli.

Co zostaje po tej pracy? Przede wszystkim inne spojrzenie na klub jako całość. Kiedy wracasz potem do roli szkoleniowca, rozumiesz, dlaczego pewne rzeczy trwają, dlaczego budżet nie jest z gumy i dlaczego prezes nie może obiecać wszystkiego w czerwcu. To czyni cię łatwiejszym partnerem do rozmowy i uczciwszym wobec ludzi po drugiej stronie stołu. Uczy też pokory innego rodzaju niż porażka na boisku. Możesz zbudować świetną kadrę, zatrudnić dobrego trenera, poukładać akademię, a i tak sezon ułoży się fatalnie, bo dwóch kluczowych zawodników wypadnie na pół roku. W piłce da się kontrolować bardzo wiele, ale nie wszystko, i im szybciej człowiek to zrozumie, tym dłużej w tym zawodzie wytrzyma. Więcej o tej całej drodze, od boiska w Zamościu po gabinet w Łodzi, znajdziesz na stronie o mnie i mojej karierze.